招商局董事长：国企“长远来看不需要存在”

“没有人说我是国有企业的坚定支持者，我自己也不认同这样一个概念。我只是国有企业的一员，我要去做我应该做的事情。”说这 番话的是秦晓，中国国企标杆之一，招商局集团现任董事长。在他近15年的国企领袖生涯中，招商局是他迄今最浓墨重彩的一笔。亚洲金融风暴后他临危受命，从另一家国企中信调任负债累累的招商局，用五年时间扭转颓势，让这家百年企业重焕生机。如今招商局正经历秦晓任下的第三次“再造”，目标是2011年时集团资产和利润较2006年翻番。

身着深灰色西服的秦晓面容黝黑清癯，思路敏捷清晰，语速悠缓却不容打断。有着剑桥大学经济学博士学位的他被公认为企业领袖中的思想者。在谈了金融危机对招商局的冲击，以及招商局再造计划的远景后，我们的话题转到了国有企业和经济改革上。

我想听听他对西方最近颇受争议的“国有化”思潮的看法。在问题的开头，我有些想当然地称呼他为“国有企业的坚定支持者”。秦晓没有打断我，平静地听我说完问题，稍稍一顿，说出了本文开头的那段话。这着实令我我暗暗诧异。

成立于晚清的招商局一直是中国企业界的一艘巨舰，广泛涉足运输、码头、金融、地产等领域。但到97亚洲金融危机时，集团“横向多元化、纵向多级化”的结构痼疾暴露无疑，不良资产激增、盈利能力下降、利息负担加重、现金流断裂。秦晓上任后，果断剥离非核心业务，斩断过长的管理链，加强总部主控，带领集团先后用一半的时间完成了两个五年再造计划。启动于2007年的第三个五年计划的目标是，到2011年，集团总资产比2006年翻番达到2000亿元，净资产翻番达到700亿元，净利润翻番达到120亿元。前两个目标到2008年底已经接近实现，而尽管净利润增长受此番金融危机所累，秦晓还是对按时完成计划表示乐观。

他说，这次金融危机，到了国企“比内功”的时候，招商局在前几年的“静悄悄的革命”为抵御这次危机准备了弹药。这么一个对经营有追求有建树的国企当家人，却这般直接地否认自己支持国企这种经济形式，令我惊讶。而秦晓的回答很快让我明白，他对国企的思索和担忧，早已超越了一次金融危机带来的冲击，甚至超越了国企的经济职能，而是直指国企及其背后的政府，在中国经济社会发展中扮演的角色。

他说：“在我看来，有两个问题是我们在改革中需要去反思和研究的。第一个就是政府主导经济。”他说，我们市场化追随的是韩国和日本的“发展主义政府”模式，这个模式下政府对经济的干预和主导太强，变成了大政府小市场，强政府弱市场。“我想我们的好多问题，都可以追溯到这里来。”

“第二个问题是，政府有没有必要去控制这么多资源，包括经济资源。国有企业是政府直接控制的经济资源。”他说，政府的职能本应当是提供公共产品，以及行使宏观调控和调整经济周波等职能，而非控制资源，随着经济和社会发展，国有企业应当被逐渐社会化。他说他反对一种观点，即涉及到国计民生和国家战略的产业需要国有企业来主控。“这话意思就是说，其它国家就没有涉及国计民生的产业？没有国家战略产业？那你要回答我，第一，为什么其它国家不要国有企业来做这个事情；第二，你能证明国有企业更有效、更安全吗？在没有一些政策支持，没有一些垄断的情况下，你能证明吗？”

我忍不住问：那国有企业究竟还要不要存在？“长远来看不需要存在，”秦晓回答得很干脆。“我认为国有企业是遗产，是计划经济的遗产，也是有中国特色的。我们现在的任务，从微观层面看应当把它搞好。从宏观层面看，应当把它逐步地分散到社会和民众手里去。”

既然已经从微观谈到了宏观，那么我想听听秦晓对改革三十年后路径的看法。我问，这次金融危机之后，连西方都出现了一种声音，就是中俄式的，集权政体下政府主导的高速经济增长模式，也许不失为共产主义和西方资本主义之外的第三条道路。我们的发展模式究竟可持续吗？

“我想一种模式的诞生一定有它的合理性，”秦晓沉吟半晌说。“但是它有一个基本的规律。这个基本

规律就是，不能简单用经济增长的速度，来做一个价值判断。”

他认为，更高层次的价值判断，是社会是否认同包括自由、个人权利、和民主在内的一些“核心价值观”。“如果抛开这些价值，只看经济发展速度的话，我以为是不成立的。”

这些核心价值观正是秦晓口中“现代性”一词的含义。他曾经多次提及、甚至撰文阐述这个概念。他认为，在中国，我们一直用“现代化”来代替“现代性”，而这正是我们发展的误区所在。 “现代化在中国就是民富国强，更多的是一个物质和经济指标，我们提出翻两番啊，人均GDP多少啊，都是一些经济和物质的指标，”秦晓说。他认为，这种经济增长奇迹并不是真正意义上的现代性社会转型，

“中国的问题不是一个现代化的问题，而是一个社会转型的问题。这个转型一定要有现代性的一些核心价值观和制度来作支撑，”他说。

采访接近尾声，秦晓说，在追求“现代性”上，他不是一个本土派，而是一个“普世派”。也就是说，他认为，对自由、民主、人权等价值的追求，不只适用于西方，而具有普世意义。说到这里，我几乎已经忘记自己是在和一个企业家交谈了。

也许正是这种超越数字指标，触及价值层面的思考，帮助秦晓带领招商局用五年时间完成了规划中需耗时十年的两次“再造”；正是这种思考，令他可以跳出“在其位谋其政”的思维，直面国企在中国经济改革中的尴尬处境；也正是这种思考，可以令那位当年插队内蒙草原的牧民、那位五十岁获得剑桥博士的学者，和那位管理着数千亿资产的企业家，在秦晓身上完美地集结。（王昉/文，选自英国《金融时报》）

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