同一角度

“4万亿”计划出台后，关于国进民退的担忧日益成为现实，十大产业振兴计划又进一步加剧了这样的顾虑。作为中国最庞大央企集团之一的招商局毫无疑问是刺激政策最大受益者之一，但作为其掌门人的秦晓却不觉得这是中国的幸事。他更愿意相信，用利润取代价值观念是走入了误区，中国的国企在长期看来并没有存在的价值。以下是英国《金融时报》对秦晓的采访记录。

招商局董事长：国企“长远来看不需要存在”

“没有人说我是国有企业的坚定支持者，我自己也不认同这样一个概念。我只是国有企业的一员，我要去做我应该做的事情。”说这 番话的是秦晓，中国国企标杆之一，招商局集团现任董事长。在他近15年的国企领袖生涯中，招商局是他迄今最浓墨重彩的一笔。亚洲金融风暴后他临危受命，从另一家国企中信调任负债累累的招商局，用五年时间扭转颓势，让这家百年企业重焕生机。如今招商局正经历秦晓任下的第三次“再造”，目标是2011年时集团资产和利润较2006年翻番。

身着深灰色西服的秦晓面容黝黑清癯，思路敏捷清晰，语速悠缓却不容打断。有着剑桥大学经济学博士学位的他被公认为企业领袖中的思想者。在谈了金融危机对招商局的冲击，以及招商局再造计划的远景后，我们的话题转到了国有企业和经济改革上。

我想听听他对西方最近颇受争议的“国有化”思潮的看法。在问题的开头，我有些想当然地称呼他为“国有企业的坚定支持者”。秦晓没有打断我，平静地听我说完问题，稍稍一顿，说出了本文开头的那段话。这着实令我我暗暗诧异。

成立于晚清的招商局一直是中国企业界的一艘巨舰，广泛涉足运输、码头、金融、地产等领域。但到97亚洲金融危机时，集团“横向多元化、纵向多级化”的结构痼疾暴露无疑，不良资产激增、盈利能力下降、利息负担加重、现金流断裂。秦晓上任后，果断剥离非核心业务，斩断过长的管理链，加强总部主控，带领集团先后用一半的时间完成了两个五年再造计划。启动于2007年的第三个五年计划的目标是，到2011年，集团总资产比2006年翻番达到2000亿元，净资产翻番达到700亿元，净利润翻番达到120亿元。前两个目标到2008年底已经接近实现，而尽管净利润增长受此番金融危机所累，秦晓还是对按时完成计划表示乐观。

他说，这次金融危机，到了国企“比内功”的时候，招商局在前几年的“静悄悄的革命”为抵御这次危机准备了弹药。这么一个对经营有追求有建树的国企当家人，却这般直接地否认自己支持国企这种经济形式，令我惊讶。而秦晓的回答很快让我明白，他对国企的思索和担忧，早已超越了一次金融危机带来的冲击，甚至超越了国企的经济职能，而是直指国企及其背后的政府，在中国经济社会发展中扮演的角色。

他说：“在我看来，有两个问题是我们在改革中需要去反思和研究的。第一个就是政府主导经济。”他说，我们市场化追随的是韩国和日本的“发展主义政府”模式，这个模式下政府对经济的干预和主导太强，变成了大政府小市场，强政府弱市场。“我想我们的好多问题，都可以追溯到这里来。”

“第二个问题是，政府有没有必要去控制这么多资源，包括经济资源。国有企业是政府直接控制的经济资源。”他说，政府的职能本应当是提供公共产品，以及行使宏观调控和调整经济周波等职能，而非控制资源，随着经济和社会发展，国有企业应当被逐渐社会化。他说他反对一种观点，即涉及到国计民生和国家战略的产业需要国有企业来主控。“这话意思就是说，其它国家就没有涉及国计民生的产业？没有国家战略产业？那你要回答我，第一，为什么其它国家不要国有企业来做这个事情；第二，你能证明国有企业更有效、更安全吗？在没有一些政策支持，没有一些垄断的情况下，你能证明吗？”

我忍不住问：那国有企业究竟还要不要存在？“长远来看不需要存在，”秦晓回答得很干脆。“我认为国有企业是遗产，是计划经济的遗产，也是有中国特色的。我们现在的任务，从微观层面看应当把它搞好。从宏观层面看，应当把它逐步地分散到社会和民众手里去。”

既然已经从微观谈到了宏观，那么我想听听秦晓对改革三十年后路径的看法。我问，这次金融危机之后，连西方都出现了一种声音，就是中俄式的，集权政体下政府主导的高速经济增长模式，也许不失为共产主义和西方资本主义之外的第三条道路。我们的发展模式究竟可持续吗？

“我想一种模式的诞生一定有它的合理性，”秦晓沉吟半晌说。“但是它有一个基本的规律。这个基本

规律就是，不能简单用经济增长的速度，来做一个价值判断。”

他认为，更高层次的价值判断，是社会是否认同包括自由、个人权利、和民主在内的一些“核心价值观”。“如果抛开这些价值，只看经济发展速度的话，我以为是不成立的。”

这些核心价值观正是秦晓口中“现代性”一词的含义。他曾经多次提及、甚至撰文阐述这个概念。他认为，在中国，我们一直用“现代化”来代替“现代性”，而这正是我们发展的误区所在。 “现代化在中国就是民富国强，更多的是一个物质和经济指标，我们提出翻两番啊，人均GDP多少啊，都是一些经济和物质的指标，”秦晓说。他认为，这种经济增长奇迹并不是真正意义上的现代性社会转型，

“中国的问题不是一个现代化的问题，而是一个社会转型的问题。这个转型一定要有现代性的一些核心价值观和制度来作支撑，”他说。

采访接近尾声，秦晓说，在追求“现代性”上，他不是一个本土派，而是一个“普世派”。也就是说，他认为，对自由、民主、人权等价值的追求，不只适用于西方，而具有普世意义。说到这里，我几乎已经忘记自己是在和一个企业家交谈了。

也许正是这种超越数字指标，触及价值层面的思考，帮助秦晓带领招商局用五年时间完成了规划中需耗时十年的两次“再造”；正是这种思考，令他可以跳出“在其位谋其政”的思维，直面国企在中国经济改革中的尴尬处境；也正是这种思考，可以令那位当年插队内蒙草原的牧民、那位五十岁获得剑桥博士的学者，和那位管理着数千亿资产的企业家，在秦晓身上完美地集结。（王昉/文，选自英国《金融时报》）

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